BAVET | FINANCE GROEIT MEE MET AMBITIEUZE BUSINESS




Spaghettiketen Bavet groeide in vijf jaar tijd uit naar een gevestigde waarde in ons

horecalandschap. De scale-up is bij monde van CEO Peter Van Praet klaar voor

de volgende stap en daar brengen hij en zijn team ook alles voor in gereedheid.

Ook de finance-organisatie. Samen met head of accounting Eline Coppens

schetst hij de groei die finance doormaakte om straks samen met de business de

groeispurt naar een omzet van 20 miljoen euro te maken. “Als we dit jaar slechts

drie maanden missen in onze groei, zijn we klaar voor een stevig herstel eind 2021

en een sterk jaar 2022.”

Lees dit artikel

indien u wilt weten:

• Hoe de finance-organisatie meegroeide met de business van Bavet

• Hoe controlling en rapportering ook bepalend zijn/worden in horeca business

• Hoe Bavet zijn internationalisering inzet.


Hoewel we in dit blad zeker geen pasta-oorlog willen uitvechten, stellen we toch graag dat Bavet op dit moment de populairste spaghettiketen is in ons land – correct me if I’m wrong. Vijf jaar geleden werd het bedrijf opgericht met een eerste restaurant in Gent en ondertussen zijn er dertien units operationeel. Daar komen in de nabije toekomst zelfs nog vijf stuks bij. Ondertussen ging de keten ook al over onze grenzen piepen met het opzetten van de eerste Bavet in het Nederlandse Maastricht en de ambitie om ook de markt in Frankrijk te veroveren, is imminent. Hoewel oprichter en de huidige CEO Peter Van Praet zijn Bavet graag ‘jong opportunistisch’ noemt, weet hij als geen ander dat Bavet als scale-up klaar is voor de verdere groei. Dat impliceert ook de verdere uitbouw van de departementen: Operations, HR, Marketing én Finance.

De aspiratie om verder te groeien en de snelheid waarmee Bavet wil groeien, hoeven we eigenlijk niet ver te zoeken. “We willen onze groei zo snel mogelijk verwezenlijken maar we houden uiteraard rekening met onze mensen”, zegt Peter. “Binnen de 5 à 10 jaar willen we graag 60 restaurants in onze portefeuille hebben. Dat lijkt me perfect mogelijk mits de juiste partnerships. In België is een doorgroei tot 30 restaurants zeker mogelijk, los van het potentieel in Nederland en Frankrijk. Er zijn natuurlijk enkele externe factoren die de expansiedrang beïnvloeden, zoals de Covid-crisis. Toch geloven we in een herstel eind 2021, begin 2022, waardoor we opnieuw in ons oude EBITDA-percentage zullen vallen. Er is nog altijd veel positivisme omdat we net op alle aspecten van onze business inspelen, zoals thuislevering, pre-ordering, de dark kitchens (zusterbedrijf Casper, red.) en de uitbouw van een sterke HR-cultuur en branding.”


Voorlopig (nog) geen voltijdse CFO nodig

Eline Coppens is head of accounting en staat in voor het dagelijks, financieel management bij Bavet. Eline: “Mijn takenpakket bestaat uit het verwerken van de boekhouding, afwerken van de balans, voorbereiden van de rapportering, opvolgen van budgetten bij nieuwe panden, … We zetten hard in op cost controlling en we schakelden ook allerlei digitale programma’s in om die controlling mogelijk te maken. Van daaruit volgt dan de boekhoudkundige verwwerking, waarbij we voor het fiscale bijstand krijgen van een accountancy kantoor. Intern volgen we dus eigenlijk alles op van bij het openen van een nieuw pand, tot het krijgen van de investeringsfactuur, kredietdossiers opmaken, …” Eline wordt door een externe CFO Simon Synaeghel, een finance analist van investment partner Tilleghem, twee dagen per maand bijgestaan voor de financial reporting en bij het helpen van de bankdossiers. COO Eva Urlings en CEO Peter Van Praet kijken mee in de rapportering en analyseren de meer operationele data. Peter: “Onze finance heeft een sterk digitale back-end. Eva is meer bezig met de day-to-day sales. Ik speel meer het strategisch aspect uit naar de banken en naar externe financiering toe. Eline leidt het dagelijks financieel management. Zo vormen we dus een sterke driehoek. Ook in de toekomst geloven we nog in deze ‘drieledige tandem’. Er zijn ook twee leden in onze Raad van Bestuur die een sterke background hebben in finance, en ik studeerde zelf financieel management. We hebben recent een sterk senior profiel aangenomen dat Eline zal bijstaan in haar taak. Dit alles volstaat voorlopig om het financieel departement te vervolmaken.”



We willen alle data uit die locaties trekken zodat we er ook uit kunnen leren








Finance-departement wijkt sterk af van de traditionele horeca

In de sector waarin Bavet actief is, is de uitbouw van het finance departement allesbehalve gebruikelijk. “We zijn heel afwijkend van de traditionele horeca”, vertelt Peter. “Het is ook onze visie om ons niet zoals de traditionele horeca te positioneren. Dat is ook de reden waarom we erin slagen om doorheen de lockdowns volledig operationeel te blijven, omzet te stimuleren en toch winst te maken op shopniveau. Ik denk dat we verschillende departementen snel geïnitieerd hebben en dat we daar nu ook de vruchten van plukken. Voor het financieel management zien we dus binnenkort een voltijds tandem, en die zal wellicht snel aangevuld worden met een derde persoon die zich zal bezighouden met het operationeel inboeken. De finance staat dicht bij het operationele. Alle locaties zijn financieel gezond maar we moeten alles nauwgezet opvolgen. Een beetje ‘healthy paranoia’ kan geen kwaad. We willen immers alle data uit die locaties trekken zodat we er ook uit kunnen leren. Ik denk dat we de vinger aan de pols hebben en dat we niet zomaar onbezonnen groeien. Dat is ook nooit de ambitie geweest, anders zeilen we op ons doel zonder te weten waar we zullen uitkomen. Zolang de units economics juist blijven, en de pay-back dus onder de twee jaar blijft, dan durven we springen. De huidige set-up is een gezonde financieringsmix tussen bank en eigen kapitaal.”

Het budgetterings- en rapporteringsproces loopt via de tools van Bright Analytics, Tenzo, Exact en Monday. “We hebben een vast ramingsoverzicht en kunnen daarin alles opvolgen van offerte tot facturatie”, zegt Eline. “Als je vanuit de boekhouding vertrekt zit je natuurlijk met een maandachterstand. De facturen komen niet dag op dag binnen. We kunnen wel dagelijks de food cost, omzet en personeelskost opvolgen, dankzij onze digitale integraties. Het is verregaand, zoals met weersvoorspellingen en het vergelijken met dezelfde periode in het verleden: onze terrassen waren vorig jaar met de paasvakantie bijvoorbeeld meer bezet bij goed weer. Dat komt niet uit accounting maar dat kunnen we dus wel real-time opvolgen. Accounting volgt en gaat na of alles wel correct is met wat we voorspelden. Van zodra we in accounting deze zaken hebben afgetoetst, kunnen we ons bezighouden met de rapportering. We rapporteren maandelijks op EBITDA-niveau na de btw-verwerking. Per drie maanden werken we ook de balans af om fiscaal te kunnen kijken waar we op jaarbasis staan. Vanuit accounting proberen we wel dagelijks de omzet in te lezen, zodat het als dagelijkse maatstaf kan dienen maar aangezien we die info niet altijd meteen krijgen, zitten we wel altijd met een kleine achterstand. De restaurantmanagers zijn zelf verantwoordelijk voor hun forecasting. Zij voorspellen op weekbasis wat de omzet zal zijn en de personeelsbezetting. Dat gebeurt grondig en wordt nagekeken door de HR-verantwoordelijke en het operations team.”



We gaan niet zomaar onbezonnen groeien. Dat is ook nooit de ambitie geweest, anders zeilen we op ons doel zonder te weten waar we zullen uitkomen.








“Groeispurt zetten in 2022”

Wat de financiële rapportering betreft naar investeerders toe rapporteert Bavet op shopniveau. “We gaan de four-wall EBITDA van iedere shop cumuleren en de drijfveren ervan bespreken op de board meetings. Bijvoorbeeld wat we kunnen doen om de performance te verbeteren. Op de gecumuleerde EBITDA maken we ook de waardering, waarop de kapitaalrondes zijn gebaseerd. HQ en Marketing zijn twee aparte kostenposten voor ons die meegroeien met de levensfasen van het bedrijf. We spreken zeker nog niet over een maturiteitsfase en analyseren die dus ook apart. HQ wordt telkens in december opgemaakt en voorgelegd aan de board ter renumeratie. Marketing is een budget dat we opmaken ten opzichte van de omzet die we nastreven. Dat ligt rond de 3 procent. Onze HQ-overhead ligt netjes onder 10 procent. We tracken natuurlijk de bedrijven die de paid media uitvoeren en kijken ook of er return is op de marketing. Ook dat lichten we toe aan externe investeerders. De fourwall EBITDA-cumul pre HQ-overhead stond in een goed jaar op 28 procent, wat heel sterk is voor een foodspeler. Min de overhead HQ-kosten en marketing komen we op 17 procent EBITDA. 2020 zal breakeven zijn. We sloten het jaar af op 8 miljoen euro geconsolideerde omzet, hetzelfde als in 2019. Weliswaar met een tweetal restaurants die er zijn bijgekomen, plus ons dark kitchen concept. We hopen dit jaar op 11 miljoen euro omzet terwijl we volgens mij toch nog 3 maanden zullen missen. In 2022 willen we dan een groeispurt nemen, met 20 operationele shops en de 20 miljoen euro omzet aantikken. Dat is ook de reden waarom onze organisatie al heel matuur is en we dus de verschillende departementen, ook finance, verder willen laten meegroeien met de business.”

Bavet groeide, ondanks de huidige Covid-situatie, dit jaar gewoon verder. “We doen dit door middel van acquisities maar er worden ook nieuwe panden gebouwd. Het hangt ervan af wie de vastgoedinvesteerder is en wat de mogelijkheden zijn van het project”, duidt Peter. Recent opende Bavet ook een Nederlandse shop en dat had ook implicaties op de finance-organisatie. Eline: “Daar zijn we met een nieuwe vennootschap gestart omdat we ook in Nederland op meerdere locaties zullen openen. Intern hebben we geen kennis van de Nederlandse wetgeving, dus dat zit in handen van een externe partner en zij staan ons ook bij in het fiscaal luik. De controlling gebeurt wel bij ons.”

Tijdens de eerste lockdown lanceerde Peter Van Praet samen met enkele andere ondernemers ook Casper, de eerste dark kitchen keten in de Benelux: “We zijn daar slechts zes maanden bezig en groeien veel sneller dan dat we ooit deden met Bavet. We zien daardoor ook de nood om hier sneller een eigen organisatie op te zetten. Het businessmodel kan niet vergeleken worden met dat van Bavet want de focus ligt op food tech en datacaptatie. Er staan andere mensen in de front line en je zoekt ook andere profielen. Het is meer automated growth marketing. Er is een markt voor maar het is heel uitdagend want er komt veel van de omzet in handen van de bestelplatformen. Dus goede afspraken, met de verschillende afzetkanalen, zijn noodzakelijk. De net profits liggen tussen 10 en 20 procent. In tegenstelling tot Bavet moet je veel sterker inkopen, want je multiple ligt veel minder hoog. Door de vele merken die je kunt stimuleren via de dark kitchens is de competitie veel groter op die platformen.”


Gebrek aan klantendata bij thuislevering

Hoewel het leveren van maaltijden thuis bij de klant het enig alternatief is in deze tijden voor zowel Bavet als zustermerk Casper, ziet Peter wel problemen bij het verzamelen van de klantendata. “De businessmodellen gebouwd op de platformeconomie hebben een flinke groeischeut gekregen tijdens de coronacrisis. We kunnen op dit moment wel alleen maar werken met hen maar ik zie het in de toekomst als complementair. Op termijn zullen er bedrijven komen die alleen maar voor ons zullen leveren of we zullen eigen bikers inzetten waardoor de profit voor ons toeneemt. Het frustrerende van de samenwerking met de platformen is dat de klantendata niet wordt gedeeld. Het is moeilijk binnen ons dat we niet rechtstreeks in contact staan met de klant. Van de 100 bestellingen komen er zeker 98 goed aan bij de klant maar twee bestellingen hebben we dus niet meer in eigen handen. We weten niet waar de spaghetti is, hoe koud die al heeft, of hoe die afgeleverd werd… Dat is een lastig verhaal als je dat niet zelf met de klant kan oplossen. Het is iets waar we moeten mee bezig zijn en we moeten onze angsten uiten naar die platformen. We willen die data op één of andere manier kunnen capteren. Dat zou behalve het monetaire belang een argument zijn om zelf een leveringsdienst op te zetten. De platformen boren volgens mij op dit moment markten aan die later complementair zullen zijn met onze in-house revenue. Vergelijk het met booking.com voor de hotels, het is een extra afzetkanaal maar je mag er niet volledig afhankelijk van worden. In de toekomst willen we nog sterker inspelen op de noden van de klant en dat kan eventueel met eigen leveringen, net zoals bijvoorbeeld Domino’s.”